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▼Ｏｗｎｅｒ通信 |
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２００３年７月17日【木】
●小集団活動と経営の成熟度
昨日に引き続き、ヒューマンエラーの話の続きからである。
先日届いた「クォリティマネジメント７月号」を読み返している。
その中で、中央大学の中條武志教授の「ヒューマンエラーのメカニズムとその防止のポイント」と題する論文が掲載されていた。
特に興味を引いたのが、「エラー防止活動推進の５段階」という組織活動を通じて、次第に高度な活動へと発展させていくことの重要性を論じている点である。
以下、まとめるとこんな具合になる。・ヒューマンエラーは個人の意識の問題であり、注意力で防げるという意識
↓
・事例を通してエラーは作業のシステム設計に密接に関係していることに気づき、このことを職場全体が認識する
↓
・職場内で未然防止の立場から徹底した防止活動が推進される
↓
・単なる失敗防止活動に留まらず、組織の総合的なパフォーマンス向上（品質向上、生産性向上、安全確保など）に貢献するよう、他の活動との連携が図られる
↓
・顧客ニーズ、環境変化に対応し自組織の新たな価値創造に向け、エラー防止技術を将来目指すべきビジネスモデルと関連づけ、重点化された革新のための取組みを行う当社でも約３ヶ月間に渡って全員参加の小集団による改善活動がいよいよ大詰めを迎えている。
そうしたこともあり、若手社員と様々話をする機会が多い。
皆、真剣に、そして真面目に取り組んでいることがひしひしと伝わってくる。
だからこそ、ちょっと視点を変えて考えてもらいたい。
それは、改善活動の直接的なアウトプットである成果だけに執着するのではなく、その間、様々活動を通じて経験してきた「組織の仕組みを改善する視点で相互にディスカッションする、できるようになる」ことの重要性を理解してもらいたいということである。ヒューマンエラーが個人の意識の問題から職場全体が認識されるまでの成熟度のステップアップは、こうした組織能力がまず向上することがなければ絵に書いた餅でしかない。
小集団活動が、単なる身近な問題を改善することに留まらず、常にお客様に新たな価値を提供し続けるため、今後の組織パフォーマンス向上に役立ててもらいたい。そう願うのである。
それでは、午後も元気に頑張りましょう。。。(^o^)丿
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２００３年７月16日【水】
●ヒューマンエラー
先日、経理処理でうっかりミスをしてしまった。
しかも指摘されて初めて気づいた。
普段から決してやってはいけない事と念入りにチェックを行っていた項目だけに、まったくの単純ミスにかなり気落ちしてしまった。
お恥ずかしい。。。。職場における業務の仕組みやシステムというものは、人の役割が高く、それ故「本来、人はエラーをするもの」という前提に立って、仕組みやシステムを構築し正しく運用していく必要がある。その際、
・人を使わないシステムにする
・人がミスしにくいシステムにする
・人がミスしないように訓練する
・ミスしても、すぐに発見でき、その影響が広がらないようにする
が、重要なアプローチといわれている。
要するに、人のマイナス面を如何にしてカバーするという考え方とも言える。しかし、エジソンの有名な言葉に「失敗は発明の母」があるように、「ミスをする」失敗から学び、そこから革新的な技術やしくみが生まれる可能性もある。
人だからこそ、不可能を可能にするという発想に立てば、ヒューマンエラーもまたマンネリ化した現状打開にとっては歓迎すべきことかもしれない。
と、慰めている私なのである。それでは、今日も一日お疲れ様でした。。。<m(_ _)m>
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２００３年７月10日【木】
●リーダーシップの５原則
長年、同じメンバーと組織環境の中で仕事をしていることもあり、例えば、ＰＴＡなどといった直接的な利害関係のない人々とのコミュニケーションに多少戸惑いを感じることが多いものである。
特に、プロジェクトを推進するといった立場では、一度議論が暗礁に乗り上げてしまうと、リーダーシップの難しさを痛感させられる。
それは、リーダーシップが信頼関係を基盤として、メンバーの迷いを晴らしてやることと考えると、その理由もうなずける。以下、「リーダーシップの５原則」と呼ばれるものである。
・相手個人にではなく、事実（状況、問題、行動）に焦点を当てる
・相手の自信と自尊心を尊重する
・周囲との建設的な関係を重視する
・改革や改善のためのイニシアチブを発揮する
・自ら実践して手本を示すこうしたことを踏まえて、関係者からの共感や支援を受け、組織や職場が学ぶことを通じて成長し、情報の共有化といったことが、ごく当たり前にできる様に変えていくことが可能となる。
問題を抱えて頭を悩ませている職場リーダーには、是非考えてもらいたいことでもある。無論、私自身も大いに反省しなければならないことが多い。
それでは、今日も一日お疲れ様でした。。。<m(_ _)m>
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２００３年７月７日【月】
●成熟度モデル
経営者あるいは部門のマネジメントを受持つ者は、常に組織を自部門をどのように改善・改革するべきかということに日々頭を悩ませるものである。
例えば、こんな具合だ。
・経営目的が不明確
・経営の部門能力が組織全体の能力になっていない
・問題解決の客観的基準が存在していない
・対応のばらつきが大きい
・業務の成果が正確に把握されていない
・製品、サービスのクォリティが低い
・顧客価値創造プロセスという認識がない
・顧客満足度が低い組織能力の成熟度が低い組織に在りがちな状態である。
そんな時、問題の所在を明確にする為にも、成熟度が高い組織と対比し、そのレベルの違いを明確にし改善・改革の方向性を考えることが効果的といえる。例えば、
・経営目的が明確に規定され関係者に伝えられている
・経営の全般的能力が高い
・戦略的要素を経営に取り込んでいる
・顧客価値を実現するための明確なプロセスが定義されている
・定義されたプロセスの活動が行われている
・成果が把握されプロセス改善に活用されている
・目標と実際の活動が常にデータで把握されている
・効果的な経営改善のための学習が常に行われているただし、子供たちがそうであるように、ある日突然大人になれるものではなく、成長段階に応じた適切な学習や経験を経て成熟するように、組織も同様なプロセスが必要なことである。そのためにも、組織能力の違いを素直に受け入れ、成熟度向上の為の計画的なステップを地道に歩まなければないないと強く感じる。
本日、今月末に迫った社内小集団活動（QCサークル）発表会のためのサポート会議を行った。
難問に出くわすたびに、なぜこんな活動をやらなければならないのか？
そんな言葉が喉まで出掛かっている姿も見受けられるように感じるのは私の考え過ぎなのだろうか。
しかし、ここが踏ん張り所。
成熟度レベルを一歩ステップアップするためにも、ここを何とか皆の英知と協力で乗り切って欲しいと願うばかりなのである。いつも迷った時にアドバイスしてくれる友人の
「高い山を築く為には裾野を広くしなければならない」
の言葉がいつになく、心の中で響くのであった。それでは、今日も一日お疲れ様でした。。。<m(_ _)m>
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